Les conflits au sein des organisations sont courants. Leurs causes sont multiples : le fonctionnement d’une institution, ses injonctions contradictoires, les différences de place et de rôles au sein des équipes, les valeurs implicites attribuées aux métiers et les passions : amour, haine, victimisation, bouc émissaire en tant que réalités subjectives interindividuelles ou collectives. S’il y a un endroit où le conflit se manifeste, c’est dans un dispositif de travail groupé, non pas pour l’expulser ou le fuir, mais pour le « déployer », c’est-à-dire faire d’un conflit pulsical un objet d’espace de réflexion et de négociation.
Plan de l'article
Conflits et conflits
Nous faisons la distinction entre conflit et conflit . Du côté de la conflictualité, nous mettrons la reconnaissance, voire l’autorisation dans une institution pour les individus et les groupes d’exprimer des désaccords, des différences dans points de vue, opinions, perceptions, questions et objectifs. La conflictualité est temporelle, en d’autres termes, elle fait partie des conditions d’opportunités de travail, de régulation et de réflexion. Il engage l’opération, ainsi que la gestion et donc les injonctions explicites ou implicites, les idéaux et l’idéologie d’une organisation.
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Le conflit concerne un objet et il est localisé dans le temps. Son expression est symptomatique du fait qu’un conflit est visible par ses formes et par quoi ou par qui il se manifeste. Par forme de conflit, nous devons signifier son objet et ses modalités : conflit ouvert, implicite, répétition, amplification. Ce qui ou par qui le conflit se manifeste est lié à un objet technique, organisationnel, des valeurs pour quoi ; des représentants des métiers, des postes, des rôles ou des personnes en tant que sujets de conflit et affectent qui circulent pour l’OMS.
gestionInjonctions, idéaux, idéologie d’une institution comme cause et impossible de conflit. Deux exemples pour expliquer cette réalité. Un exemple de et un second lié au mythe fondateur.
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Exemple de gestion :
Dans cette institution, une équipe demande depuis longtemps la supervision . La hiérarchie, après avoir accepté le principe, rend le régime obligatoire et désigne une partie de l’équipe comme recevant. Les membres désignés de l’équipe indiquent leur but, différent du choix de la hiérarchie. Leur analyse est qu’il serait utile d’étendre la supervision à d’autres professionnels de l’équipe et d’aller au bénévolat. La hiérarchie rigidifie sa position et lui donne une injonction : les professionnels désignés ont besoin d’une supervision. Ils entendent dans le creux que d’autres professionnels n’en ont pas besoin. L’injonction a pour effet de transformer les valeurs en jugement par les effets des coéquipiers désignés. Le conflit modalité dans cette institution n’a aucun statut. C’est par la gestion autoritaire que la différence s’éteint, la différence dans les points de vue subjectifs ou symboliques, les besoins, les désirs et la perception des enjeux de l’équipe. La supervision, au début, en raison de l’absence de conflit institué, les professionnels désignés réfèrent leurs enjeux au praticien superviseur. Lasupervision devient le lieu et le moment de la résistance à l’injonction managériale. Le transfert négatif des projets de groupe sur le superviseur la méfiance dont les professionnels désignés ont été l’objet. Il appartient au superviseur, pour que le transfert négatif soit possible, d’engager une discussion avec les professionnels désignés sur leurs effets, leur demande frustrée, l’injonction — jugement des valeurs. Puis après avoir entendu les effets et les enjeux de l’équipe, d’apporter la demande à la hiérarchie d’inclure dans la supervision l’autre groupes de métiers sont restés loin de l’appareil. Demande qui sera négociée puis acceptée par la hiérarchie à condition que cet arrangement soit pris en considération par le groupe et non seulement une compensation pour insatisfaction. Demandeappuyée par le superviseur pour les professionnels désignés.
Deuxième exemple : le mythe fondateur conflit contingent
Dans une institution religieuse, l’idéal d’amour du prochain a historiquement supprimé tout conflit, par une interprétation qui pourrait être qualifiée d’ « idéal de l’idéal » ou même d’une représentation idéalisée de l’idéal social. Elle arrive à un endroit qui est symptomatique des objectifs de l’institution : la prise en charge des personnes handicapées. La morale et son agent répressif, la culpabilité, sont depuis longtemps une référence pour les professionnels. Pour ne pas être d’accord, parler de sa frustration, dire que la lourdeur de certains des supports n’avait pas sa place dans le fonctionnement des équipes. Donc pas de conflit, mais une multitude de conflits intra-équipe avec comme des enjeux fantastiques supposés conflits de valeurs clivés dans le Bien et le Mal. La gestion autoritaire-paternaliste transforme les questions de conflit institutionnel en moralisation des exigences professionnelles. Un groupe d’analyse de la pratique a ouvert un lieu de parole et de pensée en équipe . Il joue le lien avec le travail, c’est-à-dire ce que les individus produisent comme travail, exprimant et analysant les écarts entre l’idéal social et son absolu surmoïque, et ce qui se présente au quotidien.
Conflictualité ou conflit dans un groupe d’analyse de la pratique
Rappelons tout d’abord qu’un groupe est basé sur des fonctions fondamentales assignées par les individus à un but collectif :
- Contenant la fonction : appartenir (capacité et mimétisme), être reconnu, être localisé (intériorité et extériorité).
- Fonction défensive : créer un équilibre de puissance, de puissance. Résistez, opposer à l’institution et à ses injonctions.
- Fonction culturelle : transport d’idéaux, représentations et gestes de métiers (symboliques et de mode), rituels et repères des métiers produits par des individus et des groupes. Interdit et tabous.
- Fonction pulsationnelle : énergie, vitalité, catharse (phénomènes spon- bronzés ou organisés de décharge de groupe d’énergie et affecte).
L’ idéal de groupe tend à l’homéostasie, c’est-à-dire à maintenir un état stable de projections idéales sur le groupe. Il dépend de la conflictualité, c’est-à-dire ce que les membres du groupe accepteraient ou non les différences, l’inadéquation et la négociation entre les membres et avec ce Abstrait Grand Autre connu sous le nom du groupe, comme si les individus parlent en son nom, comme si « le groupe » pouvait se présenter, ont sa propre personnalité, un seul but, un seul désir et ainsi absorber le singularités.
Les groupes homéostatiques engendrent des conflits, par l’absence de conflit institué. Nous le résolvons plus que nous en discutons, nous négocions avec soi-même plus qu’avec l’autre, les compromis les extrémités de la chaîne sont un lieu de négociation, et les différences sont peu entendues, parce qu’elles sont ramenées à l’état de menace de la fonction contenante, par un fantasme d’harmonie. Cependant, une fonction contenant ne peut être réduite à l’unanimité ou à l’inhibition.
Le praticien, un tiers externe, en soutenant des mots singuliers dans un groupe homéostatique, établit un cadre contenant pour leur déploiement et permet de traverser des conflits passionnés ou des conflits de loyauté , symptômes de l’absence de conflit.
- Auteur : Marc LASSEAUX
- Auteur Courriel : contact@bymarclasseaux.com
